企业管理

高级人力资源管理师

企业管理 — Wed, 26 Mar 2008 17:16:45 +0800

高级人力资源管理师（国家职业资格一级）2008年在广东省继续试点，我中心成为中华人民共和国劳动和社会保障部广东省劳动厅授权的试点机构之一，此项目由企业人力资源管理师项目办公室负责组织实施,中国劳动学会企业人力资源管理与开发专业委员会负责试点培训,劳动和社会保障部职业技能鉴定中心组织鉴定,成绩合格者，颁发国家职业资格等级一级证书。全国通用。

招生对象：
企业分管人力资源的副总裁、副总经理；董事长、总裁、总经理等高层决策人员；
人力资源总监/经理、行政总监/经理；
政府机关和事业单位人事/行政主管；

课程特色：
1、师资阵容强大：在课程过程中，将邀请知名学者专家和著名企业的总裁、人力资源总监等企业高层为学员分别做内容极富启发性的专题讲座，。
2、教学模式先进：案例教学、情景模拟、分组指导、师生互动。
3、课程内容实用：为总监级高级经理量身制作，可操作性强，即学即用。
4、超强实用价值的工具资料赠送。

一、培训内容
按照《国家职业资格培训教程》和《高级人力资源管理师试点培训讲义》的内容，结合现代人力资源管理最新理念及管理技术工具，从工作分析、人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、组织文化、组织变革与发展等方面进行授课。整个培训过程侧重于管理能力的提高。

二、考试形式
1、理论知识考试2、专业技能考核 3、综合评审。其中，理论知识考试与技能考核采用闭卷笔试形式，综合评审采用书面笔试或面试，三部分考核评分满分均为100分，60分为合格。凡考试合格者，由中华人民共和国劳动和社会保障部职业技能鉴定中心颁发国家职业资格一级等级证书，全国通用。

三、考试安排：中心集体组织学员到广州考试，费用自理

四、课程安排：周末小班式授课，一对一跟踪式教务管理

五、收费标准：6800元其中：
1、培训费：5600元／人
2、鉴定、考试技术支持费、综合评审费：1200元／人

六、上课及报名地址：深圳市成人教育中心601室(福田区华强北振华路21号航天立业大厦)

七、报考条件：（凡具备以下条件之一者，均可申报）
? 取得人力资源管理师职业资格证书后，从事本职业工作3年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者。
? 具有博士学位（含同等学历），从事本职业工作3年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者。
? 具有研究生学历（含同等学历），从事本职业工作6年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者。
? 具有本科学历（含同等学历），从事本职业工作9年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者。

八、权威师资：
付亚和先生：中国人力资源管理学科的创始学者，曾任人力资源管理系主任，劳动人事学院副院长，人力资源管理开发与评价中心主任，连续多年被评为人民大学最受欢迎的教授，以实践经验丰富称著于人力资源管理领域。自1988年起，在中国人民大学负责建立人力资源管理专业，在国内首先讲授《人力资源管理》、《工作分析》、《企业薪酬管理》、《管理技能评价与开发》等课程，是国家211工程人力资源管理课题负责人。
楚天先生：90年代后期，楚先生开始从事人力资源管理咨询工作，对中国企业的管理现状及其解决方案有深入思考和独到见解，擅长于绩效管理、组织变革、战略性人力资源管理、薪酬福利、执行、精细化管理、企业文化、人力资源的规划招聘、培训发展等体系的开发和设计。
楚先生曾负责主持多个大型咨询项目，并针对中国企业管理现状特别开发设计“咨询式培训”系统解决方案，为上百家国内企业提供个性化的内部专场培训，受到广泛好评。
徐刚先生: 著名的人力资源管理学者，著有《现代人力资源管理》《企业经销人才的培养》等多部著作。对应试培训有丰富的经验。

更多http://www.jfpxw.cn/CurriculumView.aspx?id=148

商战搏弈之商务谈判(谭晓珊)

企业管理 — Wed, 26 Mar 2008 16:50:10 +0800

全面打造高水准、职业化的商务谈判师

http://www.jfpxw.cn/CurriculumView.aspx?id=149

人力资源管理的定位与反思

企业管理 — Wed, 26 Mar 2008 17:18:18 +0800

20世纪90年代以来，由于信息技术的巨大进步，人力资源管理的具体模式出现了一些新的发展趋势。

    人力资源管理的转型及新定位

    所谓人力资源管理，是将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学的方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展，简单地说，即为“人与事配合，事得其人，人尽其才”。

    传统人力资源往往扮演被动的人事行政角色，并没有很清楚地与企业整体运作绩效有直接的因果关系。但在新经济时代，企业以策略、文化、愿景为根基，通过人才和流程的有效管理，达到服务客户的目标。客户的满意度最终必须具体地呈现在订单及价格上，进而转变为企业的利润及投资回报，这一流程仍属企业的营运循环。人力资源的定位应在“促进最好的组织能力及企业环境”。根据企业的经营模式及当时组织状况的需求，订立人力资源的指标，其中人力资源团队核心能力的确定、各种人事制度的设计及执行、人事系统整合等，最终一定要能加强企业营运循环中的“组织能力”，尤其是在员工忠诚度及生产力上，以确保其执行结果能满足客户服务的目标，并对企业财务指标具有附加价值。

    人力资源管理者的角色，要从传统“守门人”的角色，转变为企业主管的策略伙伴，了解企业的策略并提供人力资源管理方面的策略性价值，在人力资源服务中建立客户服务的观念，提供客户全方位的服务系统；在组织变革管理方面，要扮演变革推动的角色，甚至在员工关系方面，由被动的福利行政，转变为主动的员工关怀者的角色，协助员工提高附加价值，并有效建立员工沟通机制。以一般行政事务为主的人力资源定位，已经不再符合企业的需求。新的人力资源定位，必须以新的心态及新的技能，加强设计、执行、规划与策略等高附加价值的业务，而以自动化或流程改造，来减少一般行政等低附加价值的事务。

    信息技术的全面渗透

    21世纪是一个以知识为基础的时代。由于资讯的流通，消费者得以轻易取得信息，使得所有商业活动转变成以顾客导向为主要诉求；随着各种法令规范的松绑，区域性或国际性经济合作模式的建立，使得国与国之间的界线逐渐消失，因而加速了全球化的趋势，过去垂直整合的产业价值链，正逐渐被全球化分工的合作模式所取代。短短的10年，源起国外的人力资源信息化已经在中国大陆经历了一个从无到有、从缓到急的迅速发展阶段，人力资源信息化，带来了我国人力资源管理领域的全新变革。

    所谓人力资源信息化，从狭义上说，是指基于互联网的、高度自动化的人力资源管理工作，囊括了最核心的人力资源工作流程，如招聘、薪酬管理、培训等；从广义上说，人力资源信息化是基于电子商务理念的所有电子化人力资源管理工作，包括利用公司内部网络及其他电子手段，如员工呼叫中心等的人力资源管理工作。

    人力资源信息化，带来了我国人力资源管理领域的全新变革。信息技术正不断渗透到企业管理的每一个环节，人力资源管理自然也不例外。信息技术能够大大提高人力管理活动中事务性工作的效率，使人力部门的工作聚焦到更重要的事务上去。

    在采用了人力资源信息化的企业中，其薪资发放和工资单信息、人事资料行政管理、出勤、培训招聘福利管理这些属于基本员工信息资料采集维护的事务性工作，逐步可以被人力资源软件的信息化模块所取代，这就使人力资源工作者从繁杂重复的事务性工作中脱身出来成为可能。但目前有能力将人力资源技术与应用的重心从一般型业务操作处理转向战略的企业为数不多。

    随着企业对人力资源管理信息化的实行和信息准确性需求的增加，这些现在还未能得到广泛应用。规划的功能——人力资源规划、继任计划、个人职业发展规划以及绩效管理与核心能力管理，都将成为人力资本管理科技变革浪潮推进的重点。

    量人定岗

    企业如何通过人力资源管理，从人力资源内部自我改造包括定位、核心能力的提升，真正地转换为人力资本经营，来有效地促进企业的发展。做好人力资源配置是人力资源管理的基础，简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上，真正做到适才适所。国有企业因为历史原因常常是一种粗放型的配置，大多数人员是一配定终身。配置应该包括两层意思：一是人员数量的配置；二是配置的合适与否。人员数量配置不够，工作开展不起来，配置的人员过多，势必人浮于事，效率低下。要做到人力资源的合理配置，第一，要预测岗位数量，要按岗配人，不能按人设岗；第二，通过竞争上岗实现合理配置。国有企业要走出僵化模式，优胜劣汰，这样才能实现人力资源的合理配置；第三，机构设置还需合理，企业必须根据生产经营情况，对机构科学设置，做到精简高效。

    物质激励与人性激励结合

    建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资源管理的中心任务。对于激励通常有两种。第一种是普遍的物质激励。物质激励更多体现在工资分配制度上。国有企业的工资分配制度这些年也进行了多次改革，究竟企业采用怎样的工资分配制度？怎样的工资分配制度的激励效果最佳？笔者认为，相对合理和有效的工资制度应该是岗位绩效工资制度，包括岗位条件差别、个人资格条件、工作绩效三个部分的内容。员工的工资决定于个人任职岗位的薪级、个人的资格条件以及绩效情况。这种工资制度是较符合市场规则的一种分配方式，透明度高，便于监督，人随岗走，岗变薪变，有法可依，便于操作，减少了人为的影响。具体操作为：岗位薪级工资相对固定，岗位薪级数设置要体现岗位的劳动差异；个人的资格条件（个人技术等级、职称等）体现了对员工经验和劳动贡献积累的补偿，一年一变或分段计算，是调整新老职工矛盾的一种方法，也是一种个人价值的体现；业绩工资随企业效益、个人业绩考核进行分配，这部分比例应该大一些。采用绩效工资就必然牵扯到绩效考核的问题。绩效考核是绩效工资发放的依据，制定绩效考核制度是物质激励里一个重要部分，对于不同的员工层次要制定不同的考核制度。第二种激励就是人性面激励。重视人性面的激励，最基本的就是要让员工有发言权，让他有参与和说话的机会，让他感受到尊重和关怀。笔者认为，员工需要有可信赖的领导，希望自己在可信赖的领导手下工作。因此，创造一个员工成长的空间，形成培养人、重视人的企业文化是至关重要的。

    强化客户服务的心态

    人力资源部门可以把自己定位为一家虚拟的“专业服务公司”，这个公司是靠提供服务来获取报酬，维持其运营。鼓励人力资源同仁去想象，若客户不满意所提供的服务，“公司”本身即收不到报酬，合约关系即告终止。因此，可鼓励人力资源同仁从客户的角度，去思考制订工作内容及项目。除非“公司”提供的服务对客户有用，“公司”才具附加价值。当“公司”所提供的服务价值愈高，其重要性则愈不容易被取代，反之，如果市场上有更好、更快、更简易、更便宜的替代性服务，则“公司”一定不能生存，并且没有存在的价值。

配合客户的需求，拟定愿景、使命及游戏规则，根据这些原则去凝聚志同道合的人力资源工作团队，并以客户需求设计服务的项目及内容。既然促进组织效能是人力资源的使命，人力资源应大幅提供各种强化绩效的相关咨询，如员工个人绩效咨询、组织效能评估、团队合作的培养、作业流程再造等。此专业技能的提升可一改过去人力资源只重视行政工作，从而更加积极主动地参与组织的运作，并提供更多的附加价值。

    在组织构架上，以较灵活的流体式或网络式组织，取代较僵化或已不合时宜的组织架构，让人力资源服务人员与客户并肩作战，使每个重要的客户都有自己的窗口及合作伙伴。因此人力资源可深入各组织，具体了解状况，以提供更有效的服务，同时建立量化管理机制，随时检讨、修正，还要建立各种客户意见调查及回馈等机制，以便随时掌握客户的反映及需求。

    人力资源管理是一项技术性很强的工作，如果能从以上几个方面理清思路，掌握配置、激励、培训方面的理论和方法，从事务性工作中摆脱出来，把重点工作放在思想方法上，努力创造适合人发展的环境，给高层管理者当好决策顾问，给其他部门做好人力资源管理技术方面的指导服务，就会从源头做好人力资源管理工作。